本文摘自于《市政BIM理论与实践》，书中通过大量的案例解析了运作BIM项目的价值点、团队建设、新技术导入及良性发展等话题。文章从实践的角度论证了BIM属于市场行为还是强制性规定、BIM团队的组建方式-
以成本还是以资本进行考虑， 企业的BIM思维，如何从利己到利他的考虑，更有目的的利用BIM的成果和资源，以服务商品的形式销售出去。
BIM实施的本质是管理、核心是互通和共享信息，成败的关键是利益共同
BIM作为一套生产组织形式，总体上是一种群体行为。BIM项目运行的好与坏不光取决于实施工具、人员技术水平，更多的要考虑到参与方的利益诉求。对实施企业而言，抛开政策性的因素，（政策性的要求不在本节的讨论范围）建立BIM工作业务之前就应该摸清市场对BIM的真实需求。对于参与的企业而言首先要回答一个问题，钱从哪里来？
企业过度到BIM的首要问题- 钱从哪里来？
2.2.1 企业卖什么？
毫无疑问，企业销售的是技术服务。从市场的角度来看，目前BIM的相关服务并非是必需品，如何说服甲方或业主采购BIM服务，需要将真实的价值展现给对方。简单的说，要么能为甲方节省时间、要么能为甲方节省支出或创造增值。这取决于项目真实的需求。
2.2.2 BIM的服务产品
BIM成与败之根本在于将企业的各种能力组合成满足甲方项目要求的解决方案，解决项目中真实的问题，实现BIM真实的价值，这种解决方案被称作可销售的服务包或服务产品。
很多企业员工能力强，能建模、会分析、懂汇报，
每每进行项目方案展示，总将十八般武器悉数搬出，洋洋洒洒几十页。甲方看得云里雾里，有些甲方看着觉得这不错，那也不错，干脆都想尝试一下。最后由于项目本身的特点或各种主、客观因素，艰难推进，最后无法落实BIM真实价值，这就是典型的"过度销售"（Oversaling
），效果事倍功半。另外一些甲方根本就没看明白BIM怎么回事，索性不做了。
"有所为、有所不为"！BIM的项目实施，归根结底是奔向价值而去。首先需系统性的针对甲方项目的特点进行分析，经过沟通摸清甲方最关注和最能带来效果的应用点，然后组织成熟的BIM能力完成解决方案，这种解决方案是满足甲方要求的服务产品，是可以被销售出去的。如图所示：
针对项目真实需求，将服务能力包装成服务产品
这种服务产品最终通过和甲方的招投标或技术服务合同予以约定，如项目的技术标要求和相应的投标技术响应等，如下图所示，左边为甲方的招标技术要求，右边是针对甲方的技术要求的技术响应，这种技术响应方案就是服务产品。
项目的招标要求与投标技术响应（BIM服务产品）
而在项目实施过程中，相关服务内容宜通过《实施方案》落实相关的目标、流程、标准、时间节点及验收条件等科目，如下图所示。项目验收阶段，甲乙双方应针对《实施方案》的服务项，评估BIM的价值。
《实施方案》
另一方面，企业的BIM能力培养应着眼于对行业进行了深入的调研，明确了市场需求之所在。然后着基于相关的需求，组织合适的人、培养相关的能力，然后直达目的。
2.2.3 企业的BIM思维
在BIM推广的初期，很多企业内部阻力很大，这种阻力往往来自于有经验的或关键岗位的工程师、决策层等，传统成熟的业务习惯往往限制他们对BIM的理解。如很多人还希望BIM工具提供图层，辅助绘图操作等。而另外一些人则希望BIM成为一种无所不能的"终极武器"，如桥从河上经过，桩长能根据河道及地质条件自动优化，除建模外，能自动出计算书，等等不一而足。过度的轻视或期望均对BIM的推广不利，当这些要求无法满足，便会出现阻力。
在BIM项目实施的过程中，企业并没有很好的利用BIM数据资源，如明明可以通过3D模型的直观性进行现场交底，很多企业由于传统的作业习惯或行业制度所限，一定要求将模型转为2D图纸并晒成蓝图到现场交底；安装企业明明可以从施工深化模型中提取精确的采购清单，但还是采用传统的方式去备料；还有一些企业把BIM看作一种审查手段，视为洪水猛兽。最终，BIM的应用局限在小范围的人，局限在办公室，甚至现场都不知道有BIM这个东西。
企业的BIM思维，在于参与的人充分了解BIM的优势、能够将相关的资源优先应用于日常工作中，企业为此做人员、制度上的充分准备。下图引用某大型施工集团的经验："目前公司BIM技术应用已经进入常态化，自项目至公司管理层各级岗位工作人员均开始以BIM思维来思考BIM技术在施工管理和施工技术中的实施。"
企业的BIM思维
2.2.4软件、硬件、云服务- 资产 or 成本？
传统观念认为，计算机、绘图软件，常年不用更换也能胜任"甩图版"，因此很多企业将相关的工具作为企业资产的一部分，进行维护或升级。随着项目的BIM应用需求日趋复杂，软硬件的功能日趋强大和专业化，随着云计算的强大能力的出现，部分分析及协同管理功能逐渐转移到云端。这时候，软件及硬件资源常常作为一种租赁服务。如桌面虚拟化、云端协同管理、软件租赁等。其实，云服务或相关的产品已经深入到我们日常生活的方方面面。
生活中的云服务
显然，当软、硬件作为企业资产进行配置，其采购及审批则是传统的资产管理的方式进行，随着软、硬件的快速折旧，这种方式日渐落后于BIM项目运营的实际需要。当软、硬件产品作为一种服务出现，那它们就可以视作企业运营成本或项目成本的一部分，当作成本支出进行管理。
对企业而言，这也是经营理念的一种调整。
2.2.5企业准备好了么？
BIM的本质是一种生产组织形式，需要对企业现行的组织架构、绩效制度及项目运作体系进行适度的调整。为保障项目及企业健康的实施，还需要建立专门的协同制度、资源维护制度。此外，企业应准备和部署合适的软硬件环境及网络环境。总的来说，需要花钱。
将BIM引入生产本身会对现行的业务冲击，毕竟企业当前还是要做传统项目盈利，是在现行的业务团队之外创建新的BIM团队，还是从各个职能部门抽取工程师创建业务团队，抑或索性所有的业务部门一刀切的引入BIM作为日常的经营行为？经营者需要进行系统的调研和评估。（采购第三方咨询服务不在本节讨论之范畴，因为根本不需要准备。）
当企业引入BIM业务，很快就会发现，除了能完成传统的业务之外，企业似乎也具备了拓展业务的能力。如通过BIM的实施，企业能快速获取项目精确的工程量，可以辅助采购；如将相关的运维信息封装到BIM系统中可以为业主开发运维管理系统等。企业是否要经营向传统业务的上下游拓展？如下图所示。如果进行业务转型，当前的人员、制度是否需要重构？
BIM引导企业业务拓展
企业BIM实施能力的建设是一个长期的过程，企业是否向BIM转型是战略性选择：
过渡到 BIM 是一种业务决策，对企业的管理者而言，要通过调研沟通确定 BIM 在何处融入组织战略；
过渡到 BIM 是一种管理决策，企业需要提供合适的经济及制度资源；
过度到BIM是一种流程更改，需要建立和企业行业或业务相适应规章制度、流程、企业及项目的实施标准等；
过度到BIM，也往往会影响到其他非经营性的方面，企业应该为多个领域的调整作准备。
因此，BIM的实施是"一把手工程"，需要企业的决策者了解、参与、并予以支持。
很多企业抱着试一试的态度，没做系统性的规划和投入，随便拉几个人建几个3D模型就视作BIM实践，浅尝辄止；亦或者将相关的BIM业务外包给咨询公司；最后效果差强人意，实施不了了之，结论是不过尔尔。基于第三方独立调查机构DODGE（Smart
Market） 2015年对中国BIM从业单位的调查表明，企业项目的应用率越高，从BIM获取的盈利的比例越高，反之则低，如下图所示。
DODGE Data & Analytics，2015，企业BIM项目的应用率和BIM投资回报率的关系
